一、管理学十大典范学说

管理学十大典范学说如下：

一、素养

1、蓝斯登守则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时也许会滑倒。

2、卢维斯定理：虚心不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

3、托利得定理：测验壹个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能不能同时容纳两种相反的想法，而无碍于其处世行事。

二、统御

1、刺猬学说：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

2、鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为天然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

3、洛伯定理：对于壹个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了啥子。

三、沟通

1、斯坦纳定理：在哪里里说得愈少，在哪里里听到的就愈多。

2、费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

3、牢骚效应：凡是企业中有对职业发牢骚的人，那家企业或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里企业要成功得多。

4、避雷针效应：在高大建筑物顶端配置壹个金属棒，用金属线和埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

四、协调

1、氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸

三、明茨伯格的管理者人物学说内容

明茨伯格的管理者人物学说内容

明茨伯格的管理者人物学说内容。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生于加拿大多伦多，管理学家，经理人物学派的代表人物。明茨伯格的管理者人物学说为管理的研究和进步做出来突出的贡献。下面同享明茨伯格的管理者人物学说内容。

明茨伯格的管理者人物学说内容1

1、明茨伯格的管理者人物学说概述

在孔茨所说的“管理学说丛林”中，明茨伯格是经理人物学派的创始人。经理人物学派是20世纪70年代在西方出现的壹个管理学派，它是以对经理所担任的人物解析为中心来考察经理的职务和职业的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的人物出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体操作中去。

经理人物学派的代表作，就是明茨伯格的《经理职业的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了啥子？他们是如何做的？何故要这样做？对这些古老的难题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做啥子，而不是听他们说自己做了啥子，或者是由学者去想象他们在做啥子。他花了一周时刻，对五位CEO的活动主题进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询企业、教学医院、学校、高科技企业和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理经过中，管理者很少花时刻做长远的思考，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或规划。壹个显而易见的事实是，他们用于思考壹个难题的平均时刻仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，由于他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是规划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找壹个经理，问他所做的职业中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。明茨伯格主张不应从管理的各种职能来解析管理，而应把管理者看成各种人物的结合体。

明茨伯格在《管理职业的本质》中，这样解释说：“人物这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。人物就是属于一定责任或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照大众通常认为的那样按照职能来职业，而是进行别的很多的职业。明茨伯格将经理们的职业分为10种人物。这10种人物分为3类，即人际关系方面的人物，信息传递方面的人物和决策方面的人物。它们间的关系如图 1：

图1经理人物关系图

2、明茨伯格的管理者人物学说的内容

1、人际人物：人际人物直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际人物是：代表人人物（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的人物）、领导者人物（管理者和员工一起职业并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者人物（和组织内个人、小组一起职业、和外部利益相关者建立良好的关系所扮演的人物）。

2、信息人物：管理者负责确保和其一起职业的人具有足够的信息，从而能够顺利完成职业。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成职业：监督者人物（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别职业小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的人物（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成职业）、发言人的人物（把人物传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策人物：处理信息并得出结论。管理者以决策让职业小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证规划的实施。企业家人物（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者人物（处理组织运行经过中遇到的冲突或难题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时刻、信息等）用于哪些项目）、谈判者人物（花费了大量时刻，对象包括员工、供应商、客户和其它职业小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

3、明茨伯格研究中的经理职业

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的职业中，有着明显的六大特征，即职业的紧张和繁重，职业的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思索，喜爱口头交谈方法，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和职责混合一体。经理在职业中具有十种人物，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种人物可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照人物的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理人物学派，即六大特征，十种人物，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来综合解析经理的活动主题。

六大特征：

（1）职业的紧张和繁重。经理的职业正如大家中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时思考差异极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事务而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐和会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱职业的思索情形。造成这种状况的决定因素在于经理不能说“我的责任已经完成”——其他职业都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。

（2）职业的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是给专业化、单一化进步，基本动向是合理化、重复性、不间断，而经理职业则不然。正在处理邮件，壹个部下会来报告某件迫在眉睫的事务；这件事正火烧眉毛，又要穿插壹个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨壹个价格不菲的合同投标。经理处理难题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数职业处理时刻差点9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大难题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种职业的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其决定因素就在于经理对他的时刻机会成本的敏感和直觉。

（3）把现实活动主题放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类解析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的难题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起职业日程修改。他们对职业的安排也具有高度的即时性，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和听说包含的信息。更重要的是，经理的活动主题都是涉及具体难题而不是抽象难题，他们几乎不参与抽象讨论和综合规划。可以说，经理职业是“务实不务虚”、“抓紧不赶要”。

（4）爱用口头交谈方法。经理在多数时刻都在和人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任和人面谈的时刻占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的职业时刻中占78%，在活动主题次数中占67%。而对书面邮件，则处理特别粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时标准的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时刻一般都相对简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时刻的2/3。包括总经理的部下，也喜爱和上司面谈而不是运用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息也许比正式主题更重要。

（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理和三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时刻分布为和董事联系占7%，和部下占48%，和外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理和外人的联系主要包括顾客、企业上的兄弟、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50人，和各个相关部门打交道，尤其是存在着属于提议或忠告的“对角线”关系，而不是命令和服从的上下关系。管理学文献把职业等级制度的影响过分夸大了，非线性关系的重要性和复杂性正是经理职业的特色所在。

（6）权力和职责混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，大众往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动主题占42%，主动活动主题占31%，既不主动也不被动的活动主题占27%。经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及如何牵线。

明茨伯格的管理者人物学说内容2

十种人物：

十种人物可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系人物；人际关系人物又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的`信息人物；掌握信息的特殊地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策人物。三类十种人物都是可观察到的，构成壹个整体，每种人物都不孤立存在。“大众不能随意地关掉一种人物而希望其余的人物完整无损。壹个不担任联络者人物的经理就得差点外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。”（《经理职业的性质》，P78、）

（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的责任，如礼仪活动主题，例行公事，签署文件，参与鼓舞人心的仪式等。全部这种人物，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，由于这种人物往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。

（2）作为领导者的经理。领导者人物是管理文献中谈得最多的，其含义是引导和激励，决定着组织的职业气氛。领导者人物人事职业，包括雇佣、训练、评价、报酬、提高、解雇等等，诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者人物的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。

（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由壹个部下传播给另壹个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价格的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。

（ 6）作为发言人的经理。传播者人物是面对组织内部，发言人人物是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品姿势等等。

（7）作为企业家的经理。企业家人物标准经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一人物的本质是利用一切机会，化解各种非急迫的难题。企业家开始于对组织的视察，发现难题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方法。

（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的梦想，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事务。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动主题。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。

（9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时刻、信誉等等。经理的主要行为包括安排时刻、安排职业、批准组织中其他人做出的决定。时刻的安排决定着组织事务的优先顺序，职业的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。

（10）作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织和个人、这个组织和其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，由于经理的挂名首脑人物能够增加谈判的可信性，发言人人物能够表达出组织的信息和价格体系，尤其是资源分配者人物可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。

八个类型：

现实中的经理，处于内外情况千差万别的情形之下。在外部影响上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部影响上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合情形不同；在时刻影响上，经理职业的周期性不同，稳定和变革的分布不同，担任经理的时刻长短不同；这些影响都会影响到经理职业。按照权变玩法的思路，经理的十种人物在不同的影响影响下，可以组合成八个职务类型。

（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时刻都花在组织之外，决定因素的人物是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。

（ 2）政治经理。这种类型也把大部分时刻花费在组织外部，不过他们的决定因素人物是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。

（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的决定因素人物是企业家，同时还在谈判者人物上花费较多时刻。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时刻较短，其进步路线是内当家。

（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时刻主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动主题等方面，他们的决定因素人物是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者人物。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。

（5）实时经理。这种类型和内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时刻尺度和难题指给不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其决定因素人物是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。

（6）协调经理。这种类型也是面给内部，但主要关注内部的协作和团结，其决定因素人物是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。

（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和公开专业信息，在非直线关系中发挥影响，如对其他经理提出职业提议，在专业难题上提供咨询，带有一定的研究性质，其决定因素人物是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。

（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，决定因素人物是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转给企业家人物，接着则再转化为某种常规类型的经理人。

4、明茨伯格的研究结论

通过对经理六大特征、十种人物、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新见解并得出相应结论。在《经理职业的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：

（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种人物和六大特征来描述。经理人物学说抓住了管理的共性。

（2）经理职业确实存在着差异，但这种差异并不排斥共同人物和共同特征。

（3）经理职业具有挑战性和非规划性，但每位经理都有正常的一般职业，尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体职业（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人看作是非经理智职业，这种见解有些武断。经理从事的职业，甚至是一些明显看来“不属于管理”的职业，最终都会涉及到他们作为经理的人物。

（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体人物中需要诀窍，是专家，但管理学往往对这些诀窍所知甚微，管理学院也没教几许。

（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但等于多的信息是口头的并缺乏有效的传递方式，他必须对本单位的战略制定承担综合职责。

（6）经理的职业过于繁重，时刻过于仓促，因而多数难题的处理都流于肤浅。经理职务不适宜思索型的规划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为玩法偏给于“刺激－反应”型，而不是偏给于“犹豫－选择”型。

（7）经理的职业没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理难题。管理学家迄今对经理职业方法几乎没有造成任何影响。

（8）经理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的职业流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。

（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们领会经理的职业并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。

（10）管理职业是特别复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用壹个简单处方来化解困难，只有在对管理有明确领会后才有也许做出重要改进。

5、经理人物学说述评

要想真正掌握明茨伯格的经理人物学说，千万不能把他提出的十种人物割裂开来。这十种人物一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的人物都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经理是一位综合负责人，但事实上又要承担一系列专业化职业，既是专家又是通才。要进步经理人的职业效率，明茨伯格认为需要做到下面内容多少方面：和下属共享信息；自觉克服职业中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽也许地利用各种责任为组织目标服务；摆脱非必要的职业，腾出时刻规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局见解；充分认识自己在组织中的影响。

明茨伯格的学说，对典范管理学一个倾败。他的学术锋芒，直刺各种管理学学说的方方面面。按照泰罗的方式，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的情形”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美好无比的设想，在逻辑上会进步出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，壹个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理学说也就抽象化了。几乎全部的书籍都把法约尔的管理经过学说奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（规划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知壹个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要啥子临时性安排。这位经理此时所做的，是规划、组织、协调还是控制？显然，规划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告知大家经理真正在做啥子，它们顶多指出了经理职业经过中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了和管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策学说中，经理是理智的，虽然西蒙也承认理智有限，但彻底言败理智，西蒙的学说就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理智人的研究途径，他强调，现实中的经理在处理具体职业时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的解析。至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找差点，经理面对的是无数的横给联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，全部这些管理学学说，共同的毛病就是脱离了实际，因此不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满特点的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是特别困难而又微妙的职业，需要身临其境才能体会其中的奥妙。

难题在于，如果大家接受明茨伯格的学说，是不是其他的管理学学说就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA学员，被这种学说之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无从抉择。这种情况在学术研究中特别常见。任何一种学说，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“大众的管理姿势，开始于他认识到没有一种最有效的管理方法。”明茨伯格的价格是独到的，这种独到，表现为对管理学学说进步的针砭。进修管理学学说，不仅仅是掌握相关的见解，更重要的是掌握相关学说反映出来的想法和灵魂。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领悟明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的学说，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。

不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学学说的批判，是建立在对这些学说认真梳理和思索的基础上的。正如当年鲁迅给青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果大家真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有壹个笑话可以说明这种状况，壹个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没啥子了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有啥子了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于给管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板。